Пошла к руководству не с пустыми руками
Когда я пришла в Street Beat, дизайн делали как почти везде в быстром ecom — по опыту и чутью. Мне захотелось понять, почему люди покупают именно у нас, и строить дизайн на этом.
Чтобы менять что-то по-крупному, сначала нужно добро сверху: без него ни людей из других команд не собрать, ни приоритета не получить. А идти к большим начальникам с «поменяем весь процесс» — правда страшно. Поэтому я не пошла с пустыми руками: собрала презентацию «Как делать дизайн в 2026» и по полочкам разложила, почему это сэкономит деньги и время.
Мысль простая: мы знаем покупателя по полу и возрасту, но не знаем, как он выбирает. Кейт Миддлтон и Виктория Бекхэм относятся к одному соц-дему, а покупают совсем разное. Значит, надо не угадывать, а проверять. Выслушали и поддержали.
Презентация, с которой я пошла к руководству: почему пол и возраст не объясняют выбор, что предлагаю взамен и какой в этом бизнес-смысл. Листается вбок.
Собрать всех — но как?
Дальше предстоял редизайн каталога, главной и корзины — а для этого всей команде надо одинаково понимать, кто наш клиент. Выяснять это по одному, письмами и созвонами, можно полгода: все заняты, мнения разные, ни к чему не приходим.
Я долго думала, как собрать всех быстро, — и решила провести кик-офф: посадить ecom, маркетинг и контент в одну комнату на полтора часа. Один раз — и сразу общая картина.
Готовилась как к экзамену
К этой встрече я готовилась как к экзамену: заранее собрала артефакты и продумала, как вообще разговорить людей. На самой встрече вела брейншторм по конкретным вопросам — в каких ситуациях к нам приходят, выбирают быстро или сравнивают 5 сайтов, за что готовы переплатить, на чем мы их теряем, кого бы оставили, если оставить только 3 типа клиентов. Ответы на ходу складывались в сегменты.
А проблемы сайта мы разметили вместе: я принесла свою Red Dots-карту, и каждый добавлял свое — по каталогу, корзине, карточке.
Red Dots-карта. Каждая точка — гипотеза, под которой стоит чье-то имя. Получилась общая карта проблем, собранная всей командой, а не мое личное мнение.
Вышло не идеально: вести такую встречу впервые — тот еще вызов, к тому же ее ужали под мою часть, а согласовывали вообще полтора месяца. Но главное собралось — живые сегменты и общая карта проблем.
Что за люди наши покупатели
Сегменты вышли не по полу-возрасту, а по поведению. На Street Beat их получилось 4.
| Сегмент | Что для них важно |
|---|---|
| Бренд-ориентированные | Идут за оригинальными брендами, в основном Nike и Jordan |
| Нефоры | Самовыражение через эксклюзив и культурную принадлежность |
| Городские модники | Тренды, образы, визуал |
| Нормисы | Практичность, цена и качество |
Лояльников в отдельный сегмент не вынесли: лояльность — это стадия, через которую проходит любой из четырех, а не отдельный тип покупателя.
JTBD-таблицы собрала по всем четырем — по формуле «когда я → хочу → чтобы → боль → гипотеза → метрика», и дальше проверяла их на исследованиях. Вот как это выглядит на одном сегменте.
| Ситуация | Боль | Поведение | Продукт-гипотеза | Метрика |
|---|---|---|---|---|
| Когда вижу коллаборацию бренда со звездой, хочу купить вещь из нее, чтобы чувствовать причастность к культуре | Товары вне коллабораций не так вдохновляют и меньше дают показать принадлежность | Целенаправленно ищут коллаборации и приходят, когда видят эксклюзив; без коллабораций интерес падает | Если выделять коллаборации в отдельный раздел с контентом — история, инфлюенсер, контекст — нефоры будут приходить напрямую | Трафик на раздел коллабораций · конверсия в заказ · доля прямого трафика |
| Когда выбираю кроссовки, хочу найти редкую модель, чтобы выделяться | Эксклюзивные модели есть, но визуально не отличаются от массовых в каталоге | Готовы покупать эксклюзив, но если он не выделен, могут не найти и не дойти до покупки | Если визуально отделить эксклюзив — оформление карточки, плашка, витрина «эксклюзивно здесь» | Конверсия по товарам с плашкой · конверсия отдельной витрины |
| Когда вижу лимитированную обувь, готов платить больше, так как ее быстро разберут | Нет индикации, что товар заканчивается — непонятно, насколько срочно решать | Откладывают покупку без сигналов дефицита и упускают модель или покупают у перекупов дороже | Индикатор остатка, таймер на дропы, push о поступлении | Конверсия с индикатором vs без · time-to-purchase · подписки на push |
Фрагмент JTBD-таблицы по сегменту «Нефоры». Листается вбок.
Что проверяю сейчас
12 глубинных интервью мы уже провели, сейчас идет web-раунд. Вел их в основном исследователь, но в плотной связке со мной: я держала приоритеты под исходные цели и JTBD и перепроверяла выводы. Цель не «поговорить», а проверить: правда ли сегменты такие, понимают ли люди, что им предлагают, и где именно теряются на пути к покупке.
Формат — не разговор, а прохождение по живому сценарию. Респондент открывал приложение на своем телефоне и вслух показывал, как обычно ищет и выбирает: от поиска и фильтров до избранного, корзины и оплаты бонусами. Мы смотрели не что человек говорит, а что он реально делает — где тормозит, где раздражается, где уходит в офлайн или к конкуренту.
Прохождение сценария прямо в приложении: респондент показывает, как ищет товар и оформляет заказ.
Как разбирала 12 интервью
Первые пять отсмотрела сама по принципу «все важное — записываю»: инсайты, боли, особенности, пожелания. По той же схеме разобрали остальные. Дальше подключила AI-ассистента как перекрестную проверку — он прошел все 12, а я сверяла его выводы со своими заметками, чтобы не выпало ничего, что заметил только один из нас.
Все свели в единую структуру: топ ошибок, ценности, сегменты, JTBD-маппинг, где теряем клиента, приоритеты. Из 12 часовых интервью достали все важное без воды, под каждым выводом живые цитаты и конкретные респонденты, а не «мне кажется».
- Сегменты подтвердились. Люди узнаются в описаниях, в основе модель держится; дальнейшая проверка — на глубинках по web.
- Джобы переформулировались. Было «ценность лояльности недораскрыта» — стало «человек не видит итоговую цену до чекаута». Другая постановка — другое решение.
- Баги отделили от дизайна. Техническое — слет авторизации, обнуление корзины, логика поиска — сразу в разработку, остальное в редизайн.
- Web не проверить по app. Другой опыт, больше фич, редизайн карточки уже случился; перенести ошибки вслепую нельзя. Отсюда web-раунд.
За счет этого редизайн идет уже на фактах, а не на догадках.
Вынесла на команду
По итогам анализа инициировала встречу с командой. Собрала всех, кто причастен к редизайну, и провела разбор находок. Обсуждение оказалось настолько бурным, что одной встречи не хватило — пришлось разбить на две.
Для меня это хороший знак сразу с нескольких сторон: людям не все равно, проблемы для них действительно актуальны, а сама подача сработала, раз по каждому пункту есть что добавить или спросить. Сошлись на том, что полезных инсайтов вагон: будем приоритизировать, рисовать и проверять.
Дальше это не список, а петля
Дизайн и исследование идут параллельно, а решения я валидирую до разработки, а не после.
- Дизайн-решения по приоритетным зонам — главная, карточка, фильтры, чекаут — сразу на фактах из интервью. Первые макеты рисую без лоска, с приоритетом на логику. Под каждую проблему заранее фиксирую метрику успеха, чтобы потом проверять по факту, а не подгонять задним числом.
- Web-раунд на 10–15 человек уже идет параллельно: цели с исследователем согласовали, вопросы под джобы отдала.
- Юзабилити-тест прототипа — до разработки. Логические дыры ловлю до кода, а не переделываю уже в разработке.
- Количественная проверка — если после качественного этапа останутся спорные развилки, проверяю их на большой выборке.
- Тест внедренного — после релиза смотрю решения на UX-платформах и через A/B-тесты, сверяю с метриками из первого шага. Что не сработало — возвращается в доработку.
Стоило ли оно того
Безусловно стоило. Без такого подхода редизайн рисуют на ощущениях, и если не угадали, переделывают уже в коде, а это долго и дорого. С подходом мы бьем в реальные причины, по которым люди покупают или уходят, и попадаем чаще с первого раза.
В Street Beat я развернула этот подход уже как командный процесс; большие редизайны на новых сегментах еще впереди, но фундамент под них уже проверенный.
Для меня этот кейс — про то, что дизайнер приносит команде не только макеты, но и сам способ принимать решения. Я не выдаю незаконченное за победу: метод уже доказал себя на Amazing Red, а развернуть команду удалось через людей и доверие, а не через должность. Инициативу я удержала даже через реструктуризацию и уход части стейкхолдеров — подход остался жить в команде.
